Zaangażowanie pracowników to za mało – firmy tracą potencjał przez słabą współpracę
- 10 czerwca 2026
Menu
Menu
Firmy nie potrafią przekuć energii ludzi w skuteczną współpracę zespołową i dlatego tracą swój potencjał. Najnowsze badanie #MierzymyWspółpracę Belbin Polska pokazuje, że choć poziom współpracy w organizacjach wynosi 72/100, to zespoły wciąż działają bardziej siłą jednostek niż dobrze zaprojektowanego systemu pracy. Największe bariery? Niewypowiedziane zasady, słaba komunikacja, brak bezpieczeństwa psychologicznego i trudność w pracy z konfliktem. To właśnie one spowalniają decyzje, podnoszą koszty i odbierają firmom przewagę konkurencyjną. Prezentujemy dane z pierwszego w Polsce badania współpracy zespołowej.
Polskie organizacje mają zaangażowanych pracowników – aż 96% respondentów pozytywnie ocenia swoje zaangażowanie w pracę, a 83% deklaruje poczucie sensu pracy. Nie zawsze potrafią przekuć ich energię w efektywną współpracę zespołową:
Największe wyzwania, z jakimi mierzą się organizacje, są w obszarach ustalania zasad (61/100), rozwiązywania konfliktów (63/100), bezpieczeństwa psychologicznego (66/100) oraz odpowiedzialności (68/100). Najmocniejszym wskaźnikiem jest zaangażowanie pracowników (85/100), ale ma ono przede wszystkim charakter indywidualny. Dobrze wypadają poczucie tożsamości zespołowej, różnorodność i przywództwo – to wnioski z pionierskiego badania #MierzymyWspółpracę na grupie ponad 1400 pracowników różnego szczebla.
Ogólny poziom współpracy w polskich organizacjach wynosi 72/100. To wynik, który eksperci Belbin Polska oceniają jako umiarkowany – pokazujący solidne podstawy, ale też wyraźną przestrzeń do poprawy.
Choć zbadany przez nas średni poziom współpracy w organizacjach plasuje się na przyzwoitym poziomie: to dziś to zdecydowanie nie wystarcza. Firmy w Polsce mają problem z wykorzystaniem potencjału ludzi oraz zarządzaniem pracą zespołową. Brak efektywnej współpracy to jednocześnie największa, niewykorzystana dźwignia efektywności i wzrostu. A to oznacza, że w dłuższej perspektywie ten deficyt przełoży się na realne straty – mówi Beata Jacak-Drabik, założycielka i Master Trainer Belbin Polska.
Co takie wyniki oznaczają dla biznesu?
Dane pokazują, że firmy bardziej deklarują współpracę niż realizują ją w praktyce. Efektywność biznesowa jest przede wszystkim wynikiem wysiłku jednostek, a nie dobrze działających zespołów. Z kolei największe luki dotyczą zasad współpracy, odpowiedzialności zespołowej i pracy z konfliktem. Organizacje są w stanie funkcjonować, realizować swoje cele, ale działają wolniej, niż mogłyby to robić. Ponoszą wyższe koszty operacyjne, trudniej skalują działania i przeciążają najbardziej efektywnych pracowników. W dłuższej perspektywie taki stan zespołów prowadzi do spadku efektywności i utraty przewagi wobec organizacji, które potrafią lepiej zarządzać pracą zespołową – ocenia Tomasz Knitter, założyciel i Master Trainer Belbin Polska.
Wyniki badania #MierzymyWspółpracę wskazują, że w polskich zespołach może dominować przekonanie o negatywnym wpływie konfliktu, co sprzyja kulturze unikania napięć. W branżach, w których liczy się presja, procedury i hierarchia (produkcja, usługi medyczne), trudniej o otwarte ścieranie się opinii (w porównaniu np. z sektorem IT, który uzyskał najwyższy wynik).
Różnice widać także wraz z rosnącym stażem pracy – osoby pracujące w zespole dłużej lepiej radzą sobie z konfliktem, podczas gdy krótszy staż oznacza większą ostrożność w wypowiadaniu swojego zdania. Dane pokazują, że dla 40% respondentów konflikt to realne wyzwanie. W tej grupie co druga osoba nisko ocenia sposób, w jaki zespoły reagują na napięcia – pojawiają się emocjonalne spory, spada zaufanie i poczucie bezpieczeństwa. To utrwala obraz konfliktu jako zjawiska destrukcyjnego.
W tym kontekście szczególnie ważne są dane dotyczące komunikacji. Konflikt często nie wynika z samej rozbieżności opinii, lecz z braku jasnego przekazu, niewdrożonych ustaleń, nieczytelnych zasad odpowiedzialności oraz sytuacji, w których informacje nie docierają do właściwych osób we właściwym czasie. Aż 32% respondentów ocenia poziom komunikacji w swoich zespołach jako niski lub niewystarczający.
Najsłabszym punktem okazuje się jednak skuteczność komunikacji jako procesu. Aż 43% respondentów wskazuje, że brakuje im metod weryfikacji, czy informacja zwrotna przekłada się na konkretne działania.
Na ten problem szczególnie wyraźnie zwracają uwagę liderzy najwyższego szczebla – aż 60% CEO dostrzega go w swoich organizacjach. Może to oznaczać, że w wielu firmach nie ma bieżącej wymiany informacji, brakuje osadzenia konstruktywnej komunikacji w procesach decyzyjnych. W efekcie synergia zespołowa zatrzymuje się na etapie rozmowy, zamiast prowadzić do wspólnego, skoordynowanego działania bądź zmiany – komentuje Tomasz Knitter.
Polskie organizacje dość dobrze radzą sobie z wyznaczaniem kierunku i najważniejszych celów. Wyraźniejsza luka pojawia się na etapie przekładania strategii na mierzalne cele operacyjne – obszar ten ocenia pozytywnie 72% respondentów, ale 13% wskazuje na trudności. To klasyczne wyzwanie organizacyjne związane ze wspólnym ustalaniem KPI’ów. Jednak żeby działać strategicznie, zespoły potrzebują także wspólnych zasad pracy, przejrzystego podziału decyzyjności i odpowiedzialności za realizację ustaleń.
Najniższy wynik w badaniu #MierzymyWspółpracę dotyczy norm społecznych. To problem systemowy, który ujawnia, że zespoły mają niespójne, niejednoznaczne lub niewystarczająco ugruntowane normy i zasady współpracy. U 54% badanych to niewypowiedziane zasady regulują współpracę.
Zaangażowanie jest wysokie, ale współodpowiedzialność – słabsza. Aż 96% respondentów pozytywnie ocenia swoje zaangażowanie w pracę, 92% deklaruje zaangażowanie w pracę zespołu, a 89% pozytywnie ocenia osobistą odpowiedzialność za zadania.
Dane pokazują mocny fundament: pracownikom „się chce” i biorą odpowiedzialność za własną pracę. Słabsze wyniki pojawiają się jednak tam, gdzie odpowiedzialność ma stać się wspólna: wzajemna odpowiedzialność w zespole osiąga 75%, a konkretne metody zarządzania odpowiedzialnością pozytywnie ocenia tylko 52% badanych, przy 26% ocen negatywnych. To oznacza, że wyzwaniem nie jest samo zaangażowanie, lecz jego przełożenie na skuteczne działanie zespołu – komentuje Beata Jacak-Drabik.
Nierównowagę między „pomagam” a „czuję wspólnotę” dostrzega 20% respondentów, w tym 11% wskazuje ją jako niezaspokojoną potrzebę. 88% badanych uważa, że zaangażowanie pomaga zespołowi współpracować w trudnych sytuacjach, ale wynik ten jest niższy niż wskaźniki indywidualnego zaangażowania i odpowiedzialności. Nieco słabiej wypada też poczucie sensu pracy – pozytywnie ocenia je 83% badanych, przy 9% odpowiedzi negatywnych.
Łącznie 35% badanych nie doświadcza bezpieczeństwa psychologicznego w stopniu, który budowałby zaufanie i otwartość. Wprost o niskim poziomie bezpieczeństwa mówi 20% respondentów, a kolejne 15% unika jednoznacznej odpowiedzi, co może świadczyć o obawie przed konsekwencjami zabierania głosu.
Dane pokazują interesującą rozbieżność. Z jednej strony respondenci dość wysoko oceniają własne poczucie komfortu w zespole, a dla ponad połowy z nich jest to ważny warunek dobrej pracy (57%). Z drugiej strony słabiej wypada ocena reakcji na błędy i wsparcia w takich sytuacjach. To może oznaczać, że deklarowany spokój nie zawsze przekłada się na gotowość do szczerej rozmowy, przyznania się do pomyłki czy podjęcia ryzyka.
W efekcie w wielu firmach dobra atmosfera może oznaczać przede wszystkim unikanie napięć. Tymczasem zespoły, które naprawdę współpracują, potrzebują nie tylko życzliwych relacji, lecz także odwagi do konfrontowania różnych opinii, omawiania niepowodzeń i przekuwania ich w konkretne usprawnienia. Bez tego organizacje ograniczają swoją zdolność do uczenia się, innowacji i szybkiego reagowania na zmiany – analizuje Beata Jacak-Drabik z Belbin Polska.
Liderzy cieszą się zaufaniem zespołów, ale nie zawsze wykorzystują je do budowania współodpowiedzialności i synergii. 24% badanych nie doświadcza przywództwa, które wzmacnia samodzielność i świadome delegowanie zadań. Jednocześnie 36% wskazuje na brak mechanizmów wspierających budowanie różnorodnych zespołów, a 20% nie podziela optymizmu co do inkluzywności firmy. To pokazuje, że różnorodność wciąż częściej jest deklaracją niż realną strategią wzrostu.
W obliczu rosnącej złożoności biznesu, zmienności rynków i coraz większej roli innowacyjności, siła pojedynczych osób – choć nadal ważna – nie wystarcza do budowania trwałej przewagi konkurencyjnej. To właśnie synergia zespołowa, wynikająca z efektywnej współpracy, staje się dziś jedną z najważniejszych strategii efektywnościowych.
Badanie wskaźników współpracy w polskich organizacjach #MierzymyWspółpracę to kompleksowy audyt postaw i procesów zachodzących wewnątrz zespołów. Dane zbierano dwiema ścieżkami: indywidualną, skierowaną do pracowników, oraz organizacyjną, przeznaczoną dla firm i zespołów zgłoszonych przez managerów, liderów lub działy HR.
W badaniu udział wzięło 1643 respondentów, z czego 1298 osób przeszło przez wszystkie 11 obszarów badania i ukończyło pełną ankietę. Respondenci oceniali stwierdzenia w skali od 1 do 7 oraz wskazywali dwa najważniejsze dla nich obszary, co pozwoliło zmierzyć zarówno poziom współpracy, jak i priorytety pracowników.
